Tomáš Hart

Říká se, že šťastné páry jsou všechny stejné, zatímco ty nešťastné jsou každé jiné. Na toto tvrzení jsem si vzpomněl, když jsem sledoval semifinále Ligy mistrů, ze kterého během dvou dnů vypadly oba španělské kluby, Barcelona a Real Madrid.

Vždycky mi trochu vadí, že po nějakém finále sportovního utkání se televizní kamery zaměří prakticky jen výhradně na vítěze a poražené bere tak trochu jako kulisu, na kterou se zaměří jen málokdy. Přitom vidět, jak různí lidé a různé týmy dokážou reagovat v případě neúspěchu nebo krize, je poučné nejen pro diváky a další sportovce, ale i pro manažery a lidi, kteří vedou ostatní, ať už v kanceláři, v obchodě nebo na poli během sklizně brambor. Z toho pohledu bylo jistě poučné sledovat reakce obou týmů těsně po zápase, ale především jejich trenérů.

Když se rozpláče trenér takového mužstva jako Barcelona, chápu to jako znak toho, že udělali všechno, co bylo v jejich silách a přesto to nestačilo (viz video). Když okamžitě po porážce trenér Realu rychle odešel ze hřiště (tady), dá se to pochopit lidsky, protože stejně jako Barceloně, rozplynul se i Realu sen, který snili od loňského podzimu. V dnešní době, kdy lídři musejí kolem sebe vytvářet týmy následovníků, kteří věří v jejich vizi a sdílejí s nimi nějakou společnou víru, je to však právě chování lídrů v krizových situacích, které lidi podvědomě k jedněm přitahuje a u druhých vzbuzuje otázky, jestli s tímto člověkem, i přes jeho nesporné profesionální kvality, chtějí strávit důležité roky svého života. Jak se říká v angličtině: „People make it or break it“. Proto v mých očích nemůže Mourinhův rychlý odchod ze scény nahradit žádná pozdější vyjádření, tiskové konference nebo analýza toho, proč byl Bayern proti Realu nakonec tím šťastnějším. Mezi dvěma poraženými jsem si svého vítěze už našel.

Schopnost sebereflexe je také důležitým ukazatelem vůdcovských schopností. Okamžitě druhý den začal trenér Barcelony Guardiola uvažovat co udělal on a jeho tým špatně, jestli jejich hra není už soupeři okoukaná a jestli neútočí až příliš. Je připraven si sednout se šéfy Barcelony a diskutovat, jestli je on tím pravým, kdo by měl začít připravovat mužstvo na další sezónu. Mourinho se krátce po neúspěchu také otřepal, pogratuloval vítězi a ocenil vlastní hráče. U některých výroků typu „Zasloužili jsme si postoupit“, „O víkendu jsme museli nasadit obvyklou základní sestavu, Bayern ne“ nebo narážku na Barcelonu „Někteří lidé si myslí, že jsou mistry fotbalu a na týmy jako Inter nebo Chelsea se dívají svrchu, ale o věcech, jako jsou úsilí a charakter, nevědí nic“ se mi ale nezdá, že by se skutečně zaměřil na sebe a na to, co by šlo udělat lépe nebo jinak. Lídr by v těžkých chvílích neměl odvádět řeč jinam.

Mnoha lidem, včetně britské královny, je připisován výrok „Never complain, never explain“. I když jeho druhá část může napoprvé znít trochu arogantně, vidím v tom návod, jak řešit neúspěchy v osobním i profesním životě. Nevracet se do minulosti, protože tu už nezměníme a čekají nás tam neúspěchy. Radši se rychle oklepat, případně poučit z omylů a jít dál. Zdá se mi, že Barcelona je už o krok napřed.

Dělat obchody je krásné, myslel si Willy Loman. Až natolik, že když přišel o práci obchodního zástupce, spáchal z toho sebevraždu.

V hlavních rolích: Číňan a….Číňan

Je to zvláštní. Téměř každý ředitel Vám řekne, že má problém sehnat správné lidi a udržet si je. Prodejci patří mezi nejčastěji zmiňované nedostatkové profese, v Čechách, Indii nebo Americe. Nedávno mi jeden známý, co podniká v USA, říkal, že dva prodejci které má, jsou jeho firemní know-how. Jejich národnosti? Číňan a Číňan (z Tchaj-wanu). V takové situaci by jeden očekával, že v době vzdělávání pro globální svět, asi nejvíce charakterizované programy manažerského studia MBA, budou obchod a prodej někde na předních místech výukových programů, Omyl: v několika studijních programech z MBA v Praze, které jsem v poslední době viděl, se předměty jako prodej, řízení prodejních týmů nebo vztahy se zákazníky nevyskytovaly. Až všichni budou něco řídit a vyrábět ty úžasné výrobky a poskytovat báječné služby, budou se prodávat samy? Nebo všechno zvládne Internet? Nemyslím si.

To že prodávat se musí, ví každý majitel firmy. S tím, jak počítače a internet a od nich odvozené obchodní modely uchvátily velkou část firemního života, se ale obyčejné prodávání už moc nenosí. Případně ho nemáme moc v úctě (a kdy jsme vlastně měli?), rodiče se většinou před známými nechlubí, že jejich synové a dcery jsou úspěšnými prodejními zástupci. Časy Leo Poppera, legendárního zástupce firmy Elektrolux a otce spisovatele Oty Pavla, jsou asi už dávno pryč. Přitom dobrých prodejců je pořád málo.  Jeden kolega mi říkal, že jedna velká česká firma stále nemůže najít prodejce, i když jim nabízí 80-90 tisíc korun měsíčně za to, že budou brázdit silnice a letiště a přesvědčovat klienty po celém světě, že jejich produkty jsou ty pravé. Spolumajitel strojírenského podniku mi zase řekl, že jeho prodejci patří mezi jeho hlavní opozici. Zatímco on už skoro dvacet buduje firmu, která vyrábí zboží vysoké kvality a je na to hrdá, část z nich by raději chtěla, aby šel dolů s kvalitou a tedy i cenou, protože by se jim lépe stroje prodávaly. Že to asi není ta nejlepší cesta jako postavit dlouhodobě prosperující firmu, jak se to za dlouhá léta tvrdé a obětavé práce povedlo jejich konkurentům třeba v Německu nebo Švédsku, už je tolik netrápí.

Karel Heřmánek jako Leo Popper

Kdo prodává, nezlobí

Způsob prodeje se mění nejen podle průmyslu, ale i mezi firmami z jednoho oboru. V letech 2006-2011 snížily farmaceutické firmy počet svých obchodních zástupců o celých 30 %. Jiné firmy zase na osobním prodeji stojí a stále hledají nové prodejce pro rozšíření sítě zástupců – viz Amway nebo Avon. V Čechách je úspěšný Re-max se svojí franšízovou politikou. Google může být všemi obdivovaná technologické firma, která stojí na algoritmech, tržby jí ale pomáhají vylepšovat tisíce všudypřítomných prodejců. Když kupujete počítač, můžete jít do bezduchého prostoru s počítači srovnanými vedle sebe na jednom stole, nebo si zajít do obchodu Apple, kde je prodej uměním a prodejci nesmí zákazníky opravovat, pokud se zmýlí nebo špatně vysloví název výrobku. Že Apple koncept funguje, je vidět i podle toho, že se v Číně objevily celé falešné obchody, které se jako Apple tváří.

Falešný obchod Apple v Číně

Situace se ale zlepšuje, stále více firem zjišťuje, že i prodej je systematická a zodpovědná práce a ne zábava pro pár týpků z obchodního, kteří tráví čas na rautech a přemýšlí, jak by svoje osobní útraty vykázali jako náklady na marketing a akvizici klientů. Navíc dnes máme už dost důkazů, že prodejcem se člověk nemusí narodit na to, aby v konkurenci obstál a zajistil obživu sobě a svojí firmě. Poradenské firmy přicházejí s různými metrikami na měření nejen úspěšnosti, ale i úsilí o udělání obchodů ve stylu cíl – aktivita – výsledek. I takoví průmysloví giganti jako třeba General Electric se začali vidět a chovat jako marketingově řízená organizace a definovala funkci marketingu ve firmě. Pojmenovala je jako 4 i: iniciátor, inovátor, integrátor a implementátor.

Velká neměnnost a Extrémní proměnlivost

V chytré firmě prodejci nejsou jen zbytným zbožím, kterého se majitel firmy zbaví při prvním nesplnění kvartálního plánu. Lidé, kteří jsou od toho, aby denně trávili čas mezi zákazníky, jsou ideálním zdrojem informací nejen o zákaznících a konkurentech, ale i o trendech v podnikání, hodí se k ověření nápadů, lepšímu předvídání budoucnosti a zahájení příprav na ni. Tedy na to všechno, na co šéf firmy ve hře Smrt obchodního cestujícího od Arthura Millera nemyslel, když chudáka Willyho Lomana propouštěl, protože už podle něj byl pro firmu přítěží. Přitom by mu Willy mohl poskytovat informace par excellence, jen si o ně říct.

V jedné knize o zkoumání starého Egypta jsem našel informaci, že archeologové někdy pracují s pojmy Velká neměnnost a Extrémní proměnlivost. Ten první znamená, že věci zůstávají stejné i po tisíci letech, jako třeba pyramidy v Gize. Ten druhý zase, že stačí jedna písečná bouře a celé pyramidy zmizí pod hromadou písku a objeví se až po nějaké dlouhé době. Jinými slovy co je stálé, se může někdy zdát jako extrémně proměnlivé. S prodejem to bude asi podobně. K prodeji dobré prodejce potřebujeme. Schopnost dohodnout se s klientem, navrhnout rozumný kompromis a obhájit si cenu svého zboží stále patří k hlavním hybatelům firemního úspěchu, i když při studiu na vysoké škole o prodej třeba ani nezavadíte.

Nedávno jsme na CzechTrade měli setkání s několika řediteli českých firem na téma obchod a obchodníci. Všechny firmy pocítily krizi, ani jedna se však nezbavuje svých obchodníků, i když jejich výsledky jsou samozřejmě slabší než džíve. Ředitel jedné firmy ze středních Čech říká: „obchodníci krizi nezavinili, neměli by ji tedy odskákat jako první“. Manažer jiné firmy přiznal, že už v minulé krizi si začali daleko pečlivěji určovat klíčové lidi, na kterých stojí firemní úspěch a obchodníci do této skupiny patří už z definice. A šéf obchodního oddělení jiné firmy zjistil, že v těžkých dobách se musí daleko více věnovat motivaci obchodního oddělení, aby se (snad) dočasné horší prodejní výsledky neodrazily na náladě v týmu a nekazily atmosféru i v jiných odděleních. Inu, osvícení to lidé.

Proto až bude své obchodníky vypravovat na další cestu, nekontrolujte jim jenom čisté boty, zpracovanou nabídky či bělost zubů v úsměvu. Řekněte jim, jaké informace od nich chcete a také jim povězte, k čemu Vám budou. Lidé totiž raději pracují, když vědí, proč se po nich něco chce. A někdy si na tyto tiché hrdiny Vašeho podnikání v dobrém vzpomeňte, třeba až budete uzavírat příští účetní rok a rozdělovat odměny.

Po čase zase několik výrazů, které se v běžných slovnících většinou nevyskytují ale jsou součástí mluvené americké angličtiny:

Game of chicken – používá se v situacích „kdo uhne první“. Často se tak třeba vyjadřuje že politici nejsou ochotni ke kompromisům a žádný nechce ustoupit jako první. Když se teď republikáni a demokraté nemohou dohodnout na zvýšení stropu pro zadluužení Ameriky můžeme číst titulky: „Politicians Playing Costly Game of Chicken With the Debt Ceiling“ Chicken (kuře) je v Americe synonymem pro zbabělce, nikdo nechce slyšet „Are you chicken?“, úplně nejhorší je když se holka takto zeptá kluka, který nechce nebo se bojí udělat nějakou věc. Game of chicken je také součástí ekonomické vědy, jako část teorie her.

Je horké léto tak se trochu ochladíme a dáme si pár slovíček o sněhu.

Be snowed under – být zavalen něčím, myslí se především v práci s papírováním. Např.: „She wants me to take some time off but I’m snowed under with work at the moment“.

Snowback – opovržlivé označení Kanaďanů.

Do a snow job on someone – někoho podvést, případně poplést tak že neprohlédne lest. Používají to často policisté, soudci a advokáti když mluví o nějakém podezřelém že je snaží navést na špatnou stopu: “She thought she did a snow job on the judge, but it backfired”.

Social Notworking – slovní hříčka, notworking místo networking. Když někdo v práci tráví víc času na Facebooku než samotnou prací.

Blank out – vymazat např. vzpomínku z mysli, potlačit nebo si zakázat určité emoce. Při cenzuře vymazat některé části textu. Také úplně zapomenout tj. “mít okno” v opilosti nebo při rozčilení nebo nervozitě. “I was so nervous in the interview that I just BLANKED OUT and couldn’t answer their questions properly.”

Foul play –  neférové nebo násilné jednání, často při spáchání zločinu nebo podvodu. Často když se někdo baví o nepřítomné osobě kterou z něčeho podezírá: „Are you thinking foul play?“

(Your) call – je to na Tobě (rozhodnutí), bude to jak řekneš. „It’s your call to decide what we should do now.“

To blabber – žvanit, kecat nesmysly nebo zbytečně moc mluvit, bez rozmyšlení. „What is he blabbering about?“

 To push the envelope – blížit se k limitu možného, známého, za jehož hranicí se už dostáváme do rizika, např. technologického, když hledám nějaké řešení které je zatím neprozkoumané. Také hovorově zahrávat si, když už je „toho trochu moc“ apod. ” I think the kid is pushing the envelope, experimenting and trying to find his sound.”

To pour cold water over the….  – polít studenou vodou, zchladit nějaká očekávání. „Today’s T-Mobile USA strategy presentation also poured cold water on expectations that T-Mobile has a pressing need to acquire more….“

 „Any intelligent fool can make things bigger, more complex, and more violent. It takes a touch a genius – and lot of courage – to move in the opposite direction“ (ekonom E.F. Schumacher, 1911-1977; autor knihy „Small is Beautiful“ 1973)

Na tuhle Schumacherovu větu jsem si nedávno vzpomněl, když jsem přemýšlel o rozhovoru s jednou známou. Bavili jsme o tom které země by měly mít s Českem vízovou povinost a na jakých argumentech jsou naše (rozdílné) argumenty postaveny. Já samozřejmě zastával liberálnější postoje (rozvoj obchodu, kontakty atd.), ona uváděla spíše možné hrozby, které z toho či jiného státu mohou přijít. Když jsme se blížili konci diskuze, dostal jsme se k tomu, že se víc bojím našich vlastních špatných lidí, než těch, co by si zrovna naši malou zemi vybrali k něčemu nekalému. Když jsem potom o našem rozhovoru přemýšlel, uvědomil jsem si, že i v pracovním životě a podnikání existuje něco resp. někdo, koho jsem se za asi 20 let praxe naučil se bát. Soukromě těm lidem říkám chytří idioti a jsem si jistý, že je ve svém okolí má téměř každý z nás, bez ohledu jestli dělá jaderný výzkum nebo sedí někde na vrátnici.

Každý solidní autor knih o řízení a managementu už něco napsal k tomu, že pro řízení lidí musíte mít vlohy jak vrozené, tak naučené. Opravdový leader má něco skutečného za sebou, ti otevřenější často přiznávají, že nejvíce je v životě posunul právě nějaký konkrétní neúspěch nebo krach projektu, o kterém byli přesvědčeni, že zkrachovat nemůže a že mají všechno pod kontrolou. To, že se věci vyvinou nakonec úplně jinak jim pak zůstane jako memento, ke kterému se vracejí a čerpají z něj poučení a zkušenosti. Proto je mi americká velkorysost k dřívějším neúpěchům tak sympatická; nezkazí nic jen ten, kdo nic nedělá.

Chytrých idiotů se předešlý odstavec netýká. Oni jsou totiž lepší a chytřejší, vědí všechno nejlépe už nejpozději od puberty. Vždy je jim všechno jasné a ničí rady samozřejmě nepotřebují. To, že si jich ještě nevšimli ti, co navrhují kandidáty na Nobelovu cenu, je pouze nějaké nedoruzumění (samozřejmě ve Švédsku, ne u nich), které se nejpozději v příším roce napraví.

Ti, kteří přeci jen neví všechno, si většinou musí projít několika mezníky a zatěžkávacími zkouškami, anglicky crucibles. V publikaci Harvard Business Review „On Leaderhip“ autoři pracují s několika situacemi, kdy se v lidech projevují vůdčí schopnosti a hledají jejich společné rysy, na jejichž základě by je bylo možné zobecnit. Volně přeloženo jde o tyto:

1/ Dokázat do řešení zapojit i ostatní, kteří se k problému staví negativně a přesvědčit je o potřebě hledat řešení společně. Už spousta „geniálních“ manažerů skončila na tom, že jejich přezíravost vůči ostatním a neschopnost přesvědčit druhé o potřebě něco dělat jinak skončila neúspěchem a jejich vyhazovem. Každý případ je samozřejmě jiný, ale tato situace se opakuje poměrně často.

2/ Přesvědčivý hlas, za kterým lidé půjdou. Podle mě jedna z nejtějších věcí v řízení lidí vůbec. Mluvit k lidem tak, aby Vám věřili a šli za Vámi a s Vámi. Když leader nebude schopen jasně a nahlas pojmenovat co lidi pod jeho vedením čeká, nemůže očekávat, že za ním půjdou s nadšením. Alan Mulally nastoupil do vedení Fordu z Boeingu v roce 2006 a začal otevřeně mluvit o tom, že Ford sice pořád umí dělat dobrá auta, ale pokud nebude úspěšnější v marketingu, může klidně i zbankrotovat. Do té doby si nikdo něco podobného říct takto otevřeně nedovolil. Když lidi ve firmě viděli, že i vedení o této hrozbě mluví otevřeně, přestali se bát přicházet s novými a neotřelými nápady jak firmu znovu postavit na nohy.

3/ Integrita asi moc slov nepotřebuje. Naopak, prokázat, že slova odpovídají činům, většinou moc slov stejně nevyžaduje, a často je to i kontraproduktivní. Když člověk není schopnost dát druhým najevo, že věří tomu co říká, nikoho nepřesvědčí. „Podle ovoce poznáte je“, říká se v bibli. A na stejném místě také: „každý dobrý strom nese dobré ovoce a špatný strom nese zlé ovoce“ (Matouš).

4/ Schopnost se přizpůsobit. Co funguje dobře jinde, nebude nejspíš úplně stejně fungovat na novém místě. Leader by měl být schopen nejprve posoudit situaci na místě, udělat si jasno co, jak a proč chce udělat a potom by měl začít pracovat. Ne naopak. Pochopit věci v souvislostech, které vzikly ještě před jeho příchodem a které jsou všem ostatním jasné natolik, že je ani nenapadne zpochybnit jejich platnost. To mi připadá příznačné pro mnoho českých organizací, kde lidé často věci dělají pořád jedním způsobem protože se „to tak dělalo vždycky“. Potom se tvrdě opřít do práce dokázat, že je nejen chytrým ale i vytrvalým manažerem, který dotáhne věci do konce a se kterým lidé okolo něj vědí, že se na něj mohou spolehnout a i když to třeba nedopadne úplně nejlépe, bude to aspoň „prima sezóna“.

Porevoluční léta dala chytrým idiotům hodně skvělých příležitostí se uchytit u zahraničních firem, které přicházely do Česka a potřebovaly co nejrychleji začít fungovat. Pár slov anglicky, fialové sako a bílé ponožky byly průvodními znaky mnoha novodobých manažerů. Schopnost naplánovat v Excelu dalších pět let prodejů nějakého výrobku který u nás do té doby nikdo neznal patřilo k dobré výbavě těchto manažerů. Mít přečteno pár kapitol z Marketingu od Kotlera (vydala Victoria Publishing ještě pod vedením Viktora Koženého) a vědět, že úspěšný prodej stojí na 4 P (product, price, place, promotion) také působilo dobře. Neodsuzuji ani se nevysmívám, jen vzpomínám,všichni jsme v tom žili. Člověk by čekal, že časem se situace zlepší a bezesporu u nás od té doby vyrostlo hodně domácích firem, které dokázaly překonat dětské nemoci podnikání v Česku a nabídnout svým zaměstnancům možnosti profesního i osobního rozvoje. Moje kontakty s podnikateli mi ale velí být pořád ve střehu. Někdy mám totiž pocit, že „vstali noví bojovníci“, hlavně když slyším a vidím jak se někteří vyjadřují a jednají s druhými. Vzdělávání a zájem učit se nové věci totiž nekončí k momentu jmenování do funkce, což si hodně lidí možná příliš neuvědomuje.

Nikdo přesně neví co nám 21. století přinese. Kromě floskulí, typu že všechno stejně převálcuje Čína nebo že euro je u konce s dechem a Amerika v dlouhodobém úpadku by to chtělo mít pár základních pravidel podle kterých se řídit by znamenalo zvýšit naše šance na úspěch. Hodně myslitelů přichází s koncepty co a jak by lidé, firmy a celé národy měly dělat aby se prosadily. Já osobně bych do diskuze zapojil všechny čtyři výše uvedené body. Snad toto moje doporučení není idiotské…

Časopis Economist spočítal regionální nerovnosti, tj. rozdíly v bohatství na hlavu mezi regiony jednotlivých států – Británie, Číny, USA, Francie, Japonska, Německa a Itálie. To, že má Británie rozdíl mezi nejbohatším a nejchudším regionem největší mezi srovnávanými zeměmi, mě skutečně udivilo – já osobně  bych si tipnul USA a Čínu (ve skutečnosti 2. resp. 3. místo). Nám „blízké“ Německo z porovnání vyšlo relativně dobře, příjmy jsou rovněji rozděleny už jen v Itálii. Já si to vykládám tak, že pro exportně založenou zemi je při obchodování s danou zemí lepší, když se příjmy dělí rovnoměrněji než naopak. Pak totiž víc roste ta „obyčejná“ spotřeba (oblečení, vybavení domácností, hračky apod.) než když ekonomická síla země stojí na úzké skupině bohatých, jejichž běžná spotřeba se příliš neliší od průměru populace a většinu přebytků ukládá na finanční účty nebo je investuje na burze.

Samozřejmě, omezená skupina bohatých lidí může v miliardové Číně nebo 300-milionové Americe znamenat ve skutečnosti víc lidí než rovnoměrněji rozprostřené bohatství mezi 60 milionů milovníků fotbalu, pěkného oblečení a moderního designu v zemi pod Vesuvem. Pořád se ale jedná o zajímavou statistiku a údaje, podobnou problematiku velice dobře – možná i lépe – sleduje Giniho koeficient. Ten s pomocí Lorenzovy křivky (kumulativní načítání bohatství obyvatel na ose y a zobrazení jejich počtu na ose x – http://bit.ly/IB7i2) ukazuje, jak je rozdělena ekonomická síla občanů v zemi. Politici s těmito údaji musí pracovat a sledovat jejich vývoj v čase, jde o důležité ukazatele ekonomické situace voličů; také není asi náhodou, že pro život příjemné země s vyspělou demokracií a ekonomikou (Švédsko, Finsko,…) mají příjmy rozděleny spíše rovnoměrněji.

Vládní šetření kvůli krizi situaci v mnoha regionech spíše zhorší než zlepší, řekl bych. Velká část chudých regionů je závislá na státních penězích a pokud stát bude schopen (nebo ochoten) platit míň než dříve, bude v chudších částech země docházet k dalšímu poklesu životní úrovně. Než se tyto regiony postaví na nohy (nejlépe na vlastní), bude trvat ještě dlouho.

Bylo by zajímavé znát tyto údaje za Česko. Kdybych měl odhadnout kam bychom se nejspíš zařadili, čekal bych někde na úroveň Německa-Itálie. Hodně sociologických studií mluví o českém sklonu k rovnostářství a navíc nemáme moc luxusních oblastí , kde by žila homogenní (a početná) bohatá skupina lidí, jako je tomu třeba v Americe, Londýně nebo kde by naopak větší a chudou část tvořili desítky milionů zemědělců oproti vyspělé metropoli (Čína). Pařížská ulice v Praze nebo Jevany by statistiku samy asi neutáhly. Na přiložené mapě světa podle Giniho koeficientu (zdroj: CIA – The World Factbook 2009) je krásně vidět zelená Evropa. Zajímavé také je, že Amerika a Mexiko jsou na tom co do rozdělení bohatství podobně, zatímco Kanada má spíš blíž k zemím EU.

Článek The Economist: http://www.economist.com/node/18332880?story_id=18332880

Motto: „Changing the mentality of government toward customer service is a top priority of my third term at City Hall“ (Michael Bloomberg).

V New Yorku je 24.000 barů a restaurací a otevření i té nejmenší zabere jejím majitelům spoustu času, nervů, energie a samozřejmě hlavně peněz. Na vině jsou především složité městské předpisy, které provozovatelům, uvažujícím hlavně o zajištění chodu restaurace a marketingu aby si je v té obrovské konkurenci zákazníci našli, ztěžují život. Majitel jednoho baru v Brooklynu nedávno odhadnul, že kvůli zdržení, dodatečným požadavkům města o kterých ani nevěděl přišel na tržbách o 30.000 dolarů!. V angličtině se již pro takové úřednické labyrinty a někdy i hotové absurdity vžil pojem „Kafkesque“ s odkazem Franze Kafku, německy píšícího Žida žijícího v Praze (můžeme tvrdit že je „náš“…-)).

V New Yorku se bude brzy otevírat nová česká restaurace, kterou tu povede firma Ambiente a bude působit v České národní budově, kde sídlí i generální konzulát, České centrum a krajané z organizace BBLA. I oni se tedy budou muset porvat se všemi požárními, hygienickými, enviromentálními i stavebními předpisy, celou tou papírovou džunglí. Starosta New Yorku Michael Bloomberg, který patří mezi 10 nejbohatších lidí v Americe a svoji firmu Bloomberg LP vybudoval z „ničeho“ (i když 10 mil. dolarů do začátku od Salomon Brothers jako kompenzace za propuštění mu snad trochu pomohly) si zakládá na rozvoji malého a středního podnikání a tvorbě nových míst, ulehčení života podnikatelům a zákaznického přístupu úředníků k lidem ve městě. Zároveň jako obchodník moc dobře ví, že 800-1.000 lidí, kteří se prý denně (při)otráví v některé z newyorských „eateries“ nedělá dobrou reklamu městu, které jen v restauracích loni utržilo okolo třiceti miliard dolarů a zaměstnává v nich 170 – 200 tis. lidí. Proto starosta loni založil one-stop shop, tzv. New Business Acceleration Team (http://www.nyc.gov/html/nbat/html/about/about.shtml), skupinu lidí, která začínajícím hospodám, barům, pekárnám a řeznictvím pomůže s plánováním a přípravou na všechny možné inspekce a kontroly. Poradí, sami kontaktují příslušné kontrolory, někdy se jim podaří návštěvy kontrolorů sladit do jednoho dne. Postup sledují až do úspěšného otevření restaurace, nejedná se tedy o žádnou jednorázovou službu, nějaké „baroko na voko“. Podnikatelé si tu službu velice chválí, podle jedné majitelky pekárny jí to otevření obchůdku urychlilo o deset týdnů. Pekařka, co umí péct dobrý chleba, asi nebude příliš školená v hasících přístrojích a zpracování odpadních tuků.

Tak nevím. Z úřednicko-občanského pohledu se mi líbí, že úředníci působí jako „manažeři a konzultanti veřejné správy“ (vlastní termín), že sledují vývoj případů a je za nimi vidět konkrétní práce, za rok činnosti už mají přes 200 konkrétních příkladů pomoci. Na druhou stranu: když úředníci pomáhají občanům v boji s úředními předpisy, na které dohlíží jejich kolegové, navíc placení ze stejné (daňové) kapsy, není to námět na román pro Kafku? Anebo aspoň na důkladné zamyšlení,  jestli všechny ty předpisy jsou opravdu potřeba? Letiště Franze Kafky by tak možná ani nemuselo být v Praze:

Věci jsou jen málokdy černobílé. To platí i pro US průmysl, o kterém se sluší říkat, že je dlouhodobě v krizi, ztrácí pracovní místa (jde o miliony míst) a klesá jeho konkurenceschopnost. Nabízím tři možné pohledy, které mohou náš názor aspoň trochu pozměnit:

1/ Amerika je (pořád) šampion - USA jsou pořád zdaleka největší výrobna na světě, pokud výrobu počítáme v dolarech a ne v tunách, metrech nebo hektolitrech. To že si lidi častěji nakupují čínské oblečení než třeba americká letadla nebo zdravotní přístroje, samozřejmě silně ovlivňuje vnímání toho, že “dneska je všechno z Číny”. Není. Amerika prostě vyrábí drahé věci a levné nakupuje v cizině.

Podrobněji: http://mjperry.blogspot.com/2011/02/made-in-usa.html

2/ Výroba je míň vidět – i když výroba roste, je to pomalejší růst než v sektoru služeb. Tzv. FIRE sektor (Finance, Insurance, Real Estate) zvyšoval svůj podíl na tvorbě HDP na úkor výroby.

Graf: http://macromon.wordpress.com/2011/02/03/americas-fire-economy/

3/ Pokles počtu pracovních míst – jedná se opravdu o miliony ztracených (možná navždy) pracovních míst, spousta měst třeba na americkém Středozápadu přešla ze zlatého rovnou do rezavého věku, opuštěné továrny nikdo nechce.Přitom hospodářské výsledky US firem vzbuzují spíše závist než útrpnou lítost, jedná se o desítky miliard dolarů nerozděleného zisku, které leží na účtech US firem. Firmy se mají dobře, zaměstnanci ne – tak se to dá v krátkosti vyjádřit.

Spusťte si krátký graf (18 sekund), porovnávající změnu počtu pracovních míst v různých sektorech ekonomiky: http://www.npr.org/blogs/money/2011/01/07/132709249/american-jobs-gained-and-lost

S využitím NPR, National Public Radio

„Against all odds“ – proti všemu očekávání. Při překvapivém vývoji události nebo když ve sportu outsider porazí favorita, např. „Against all odds, Jets beat top-seeded Patriots“, když nedávno newyorští „underdogs“ Jets (viz níže) porazili v americkém fotbale velkého favorita New England Patriots.

„Underdog“ – outsider, někdo kdo v konkurenčním zápase nejspíš prohraje resp. se u něj prohra očekává. Platí na politiku při volebním kampani i ve sportu. Takže když Česko v roce 2004 na ME ve fotbale prohrálo s Řeckem, což asi nikdo nečekal se psalo, že Češi prohráli s „underdogs from Greece“.

„Hitting on someone“ – flirtovat, „balit“ někoho, snažit se někomu zalíbit. Takže když má někdo „crush on someone“ tj. že se mu někdo moc líbí, tak potom většinou začne „to hit on her/him“.

„They can take no pride in….“ – nemají se čím chlubit. Běžný a spisovný obrat, nedávno např. použitý deníkem New York Times na Maďarsko a jeho tiskový zákon: „They can take no pride in a new media law that took effect this week, just as Hungary took over the rotating presidency of the European Union“.

„Fast food opinion“ – česky se mi nejvíc líbí „předžvýkaný“ a „papouškovat“, tj. opak vlastního názoru. Také rychle vymyšlený, dostatečně nepromyšlený názor. Když to řekne jeden politik druhému, jedná se o kritiku toho, že jen opakuje názory někoho jiného. TV stanice Fox News je občas obviňována, že dává lidem „fast food opinions“ a nenechá je samostatně myslet.

„Double whammy“ – dvojité neštěstí, dvojitá nepřízeň osudu. V Anglii se používalo ve volební kampani v roce 1992, když konzervativci mluvili o návrzích labouristů jako o „double whammy“ – 1. More taxes a 2. Higher prices. Konzervativci s tímto heslem kampaň tenkrát vyhráli.

„Unchartered waters“ – nová, nepoznaná situace, když není jasné jak se situace může vyvinout. „City planners are entering unchartered waters“. Občas používáno jako varování „nestrkat do něčeho nos“ – „you will be entering unchartered wates with this decison, better think twice“.

„Underwater“ – ve financích, když je hypotéka na dům větší než aktuální cena domu a prodej domu tedy nic neřeší. „It is real double whammy – to be unemployed and underwater“.

Dnes jsem se zúčastnil zajímavé akce, finanční konference tzv. venture capitalists, tj. lidí a firem, kteří svoje peníze investují do nadějných projektů, projektu se většinou 3-5 let věnují a poté se ho se ziskem snaží prodat  nějaké větší firmě, říká se tomu exit.  Na akci se představilo několik investorů, kteří mluvili o tom, jak se mají projekty prezentovat, uváděli příklady svých úspěšných projektů a mluvili o současném stavu ekonomiky a jejím vlivu na venture kapitál. Pro mě to bylo zajímavé především jako informace jak se mají prezentovat české firmy, které si pro kapitál chtějí jít do USA. Potom byla druhá část, kde asi sedm firem mělo minutu (!) na vlastní prezentaci – co jsou co dělají, k čemu je jejich výrobek nebo služba dobrá, kde vidí potenciál velkého růstu a kolik peněz potřebují na další rozvoj. Většina z nich to za minutu opravdu stihla – což byl velice slušný výkon s ohledem na to, že jejich produkty nebyly vůbec jednoduché věci – software na kontrolu nákladů účtovaných doktory, hologramy, znovu software na lokální reklamu (trh v USA přes 100 mld. dolarů, na mobil Vám chodí akční nabídky od blízkých obchodů, protože system pozná kde se nacházíte a pošle Vám informace jen z blízkého okolí) nebo třeba čokoláda bez mléka. Tu jsem i ochutnal, ale protože jsem přitom pil pivo, moc jsem si z její chute nezapamatoval.

Prezentovat se jasně a stručně, bez zbytečných řečí, ne přehnaně vtipně ale tak akorát, aby se lidi zasmáli ale přitom to neodvedlo pozornost od prezentace a schopnost si bez červenání říct o peníze (nejmenší projekt – 1,3 mil. USD), to se mi moc líbilo. To že se opravdu vešli do jedné minuty, byl už jen bonus navíc. Takové znalosti a schopnosti by měly naše školy zařadit do výuky – prezentace, jasné a stručné vyjadřování, logická argumentace, vyjednávání a hraní rolí.Malá rada: když mate projekt nebo zboží, které si svoji cenu zaslouží, řekněte si o peníze radši hned na začátku, protistrana si produkt mentálně zařadí do určité cenové relace a pokud Vás hned nevyhodí nebo cenu nerozporuje, je velká pravděpodobnost, že tu cenu obhájíte. Píší o tom knihy jak vyjednávat a když jsem ještě prodával, tak mi to často tímto způsobem vycházelo. Dnes jsem si znovu připomněl, že to funguje a že umění prezentace opravdu nespočívá v délce ale kvalitě přednesu.